建筑业的供应链管理模式有哪些?

2023-10-07 17:35:41
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建筑业的供应链管理模式---Partnering模式
Partnering模式首先在美国出现,到20世纪90年代中后期,应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、日本等国家及中国香港地区。由于这种模式具有提高工作效率、降低施工成本、加强产品品质、避免或减少索赔等优点,逐渐成为发达国家神乡识支带这技没地或地区工程项目的重要模式,并且日益受到建设工程管理界的重视。
迄今为止,关于Partnering尚无统一精确的定义,不同的组织和学者从各自不同的角度对Partnering作了解释。
可以这样描述Partnering:存在于两个或多个组织之间的长期承诺关系,通过最大限度的利用所有参与者的资源,达到特定投硫燃则手笔学煤异商业目标。这种承诺关系基于参与各方的相互信任、相互尊重和资源共享,可以促进参与各方交流合作、解决纠纷,刺激各方致力于优化设计和施工方法,以达到提高工程价值、降低成本、缩短工期和增加相互利润的目的。
Partnering要求在参与各方之间建立一个合作性的管理小组(TEAM),这个小组着眼于各方的共同目标和利益,并通过实施一定的程序来确保目标的实现。因此,Partnering管理模式突破了传统的组织界限,业主直接与设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系,在充分理解彼此利益的基础上,刻器河胜药九采利选种这确定共同的项目目标,建立起以不同工作组为单元的组织机构,在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作,实现双赢局面,并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生。工作组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理,而是日载甚怎达金对工程成绩不断进行评价,解决工程中出现的问题,并对风险进行严格控制,从而实现相互利益的最大化。
综上可述,Partnering模式概念的基本要素就是建立共同目标,达成相互的承诺,共同解决问题,避免争议、诉讼,培育合作、信任和健康的工作关系,使项目的实现取得超常规的效益,并使参与各方的利益都得以实现。
2.2Partnering模式慢孔位适河丰接掉的基本要素
Partnering模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系;由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于Partnering不是从敌对的角度去观察和解决问题,而是强调理解、合作和信任。
Dr.JamesBarlow(英国UniversityofWestminster)在1996年调查中总结出了Partnering模式较为重要的3个因素:沟通、理解和互信。并指出这3个因素互相影响,缺少其中任何一个都会使Partnering模式不能运作良好。
除了沟通、理解和互信因素外,Partnering模式成功运行还必须有2个前提条件——承诺与共享。
Partnering的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出,只有如此才能保证工作顺利实施,承诺形式表现为制订一个Partnering协议。Partnering协议是非合同性质的,是一种怎样执行、管理合同的方法,也是合同期间如何处理各方之间关系的对策,由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度;所谓“共享”首先是资源共享,参与各方只有共享信息资源,才能发挥资源的最大效益。因此,各方要公正、诚实并及时相互沟通,如此才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外,各参与方还必须要共担风险,共同解决矛盾,共享成果,最终满足各自的目标和利益。
2.3Partnering模式的两种类型
Partnering模式可以分为单项的和连续性的,也有人称为“基于特定项目的Partnering模式”和“长期的Partnering模式”。
(1)单项的Partnering。顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用Partnering模式,从而各方形成Partnering工作关系。基于特定项目的Partnering模式要从战术层出发确定项目范围,它强调在业主、承包商、咨询监理方等主体间建立合作互信和双赢的关系,不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束,还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的Partnering模式适用于一般的大型项目,但由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用,因此模式形成的各方联盟具有一定的时限性。
(2)长期的Partnering模式。从公司战略层出发确定项目范围,它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期,也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使所有成员获得利益,除了要增加业主的满意度,还要使其它参与主体能够互相学习,提高企业在行业中的整体竞争能力。
长期的Partnering与企业的战略发展紧密相关,比较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说,大型或超大型项目业主重视项目的社会效益多于经济效益,参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效能获得更多的经济利益外,还可以获取更多的声誉。此外,较长的建设和运营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。
上面2种类型都是以联盟的形式进行项目管理和运作,联盟的管理理念是通过建立共同的远景目标使原本利益冲突的企业协调合作,更进一步的是联盟能促使参与企业通过不断改进提升竞争能力。